Un texte sur les angles morts organisationnels.

Vous connaissez le jeu Que vois-je? Une carte remplie d’objets est déposée devant les joueurs et l’on annonce ce qu’il faut trouver. Une clé, par exemple. Tout le monde observe la même image, cherche, cherche encore, jusqu’à ce que quelqu’un s’exclame : « Je l’ai! » Un point. On passe au suivant.

Rien de bien philosophique là-dedans à première vue.

Pourtant, la mécanique de ce jeu m’interpelle. À partir du moment où l’on nous dit quoi chercher, notre attention s’organise autour de cette recherche précise. La tasse est toujours là, le chien aussi, le parapluie n’a pas mystérieusement disparu. Mais nous cherchons une clé. Le reste devient invisible.

Nous regardons toute la carte, mais nous ne cherchons pas à la voir. Nous cherchons quelque chose dedans le plus vite possible. On veut mettre le doigt dessus.

Et si nous faisions exactement la même chose lorsque nous cherchons à comprendre une situation?

Nous décidons avec ce que nous voyons

Une entreprise constate une augmentation du roulement de personnel. Elle regarde les salaires, les gestionnaires, la charge de travail, les conditions offertes ailleurs. Elle recueille des données, rencontre ses équipes, compare ses indicateurs et finit par identifier une explication suffisamment plausible pour intervenir.

Elle pourrait même prendre une excellente décision.

À partir de ce qu’elle voit.

Voilà le petit bout qui m’accroche.

Nous accordons énormément d’attention à la qualité de nos décisions. Beaucoup moins, peut-être, à la qualité du territoire sur lequel nous les prenons.

Une décision peut être logique, documentée, réfléchie et parfaitement cohérente avec toutes les informations dont nous disposons. Mais qu’arrive-t-il si une information déterminante ne se trouve tout simplement pas dans ce que nous avons pensé à regarder?

Nous pourrions avoir un excellent raisonnement, une excellente solution et une excellente exécution.

Du mauvais problème.

Ce serait quand même dommage.

Voir quelque chose ne signifie pas comprendre ce qui le produit

Dans un article écrit il y a quelque temps, j’avais utilisé l’analogie d’un arbre malade. Nous voyons ses branches se dessécher, son feuillage jaunir ou ses fruits devenir moins nombreux. Ces manifestations nous indiquent qu’il se passe quelque chose, mais elles ne nous disent pas nécessairement pourquoi cela se produit.

J’aime beaucoup ce mot.

Peut-être que oui. Peut-être aussi qu’un problème de communication est produit par une structure, qu’une baisse de performance est la conséquence d’une décision prise ailleurs ou qu’un roulement élevé est attribué aux employés alors que ses conditions se construisent tranquillement dans les interactions entre plusieurs composantes de l’organisation.

Parce qu’il y a aussi ce qui se passe entre les choses.

Entre l’employé et son gestionnaire. Entre deux équipes. Entre une décision et ses conséquences. Entre ce qu’un département sait et ce que l’autre ignore. Deux excellents départements peuvent produire ensemble un processus complètement inefficace. Une décision parfaitement rationnelle pour une unité peut devenir complètement absurde lorsqu’on regarde l’ensemble.

Nous regardons la branche parce qu’elle vient de jaunir. Normal. Elle est devant nous. Mais avant de chercher comment la réparer, peut-être devrions-nous regarder le sol. La question n’est plus seulement de savoir si ce que nous voyons est vrai.

Peut-être que oui. Peut-être aussi qu’un problème de communication est produit par une structure, qu’une baisse de performance est la conséquence d’une décision prise ailleurs ou qu’un roulement élevé est attribué aux employés alors que ses conditions se construisent tranquillement dans les interactions entre plusieurs composantes de l’organisation.

Parce qu’il y a aussi ce qui se passe entre les choses.

Entre l’employé et son gestionnaire. Entre deux équipes. Entre une décision et ses conséquences. Entre ce qu’un département sait et ce que l’autre ignore. Deux excellents départements peuvent produire ensemble un processus complètement inefficace. Une décision parfaitement rationnelle pour une unité peut devenir complètement absurde lorsqu’on regarde l’ensemble.

La question est de savoir ce qui manque autour.

Travaillons-nous sur un territoire amputé?

Deux questions reviennent continuellement dans mon travail :

Qu’est-ce que je ne vois pas encore?

Et :

Qu’est-ce que je devrais voir?

Elles se ressemblent beaucoup, mais elles ne font pas exactement le même travail. La première ouvre le territoire. Elle accepte qu’une information, une relation, une perspective ou une condition importante puisse actuellement se trouver hors de mon champ de vision. La seconde oriente le regard. Parmi tout ce que je pourrais observer, qu’est-ce qui serait pertinent pour mieux comprendre ce qui se passe réellement devant moi?

Il ne s’agit évidemment pas de tout voir. Bonne chance avec ça.

Il s’agit plutôt d’éviter, autant que possible, de travailler sur un territoire amputé sans même savoir qu’il l’est.

Imaginez qu’on vous remette une carte dont une partie aurait été découpée. Vous pourriez parfaitement étudier ce qu’il en reste, mesurer les distances, déterminer un itinéraire et prendre une décision tout à fait rationnelle. Vous pourriez être méthodique, compétent et très fier de votre plan.

Le raisonnement serait peut-être impeccable.

Sauf qu’une route, un obstacle ou même une destination possible pourrait simplement se trouver dans le morceau manquant.

Voilà ce qui me préoccupe.

Reprenons notre roulement de personnel. Si j’observe l’employé, je trouverai certaines informations. Si je déplace mon regard vers son gestionnaire, son équipe, les interactions entre les services, les processus, les décisions antérieures ou l’environnement externe, d’autres apparaîtront. Si je regarde ensuite les relations entre ces éléments plutôt que chacun séparément, le territoire change encore.

Aucun de ces regards n’est automatiquement le bon. Aucun n’est automatiquement mauvais non plus. Chacun permet de voir certaines choses et, forcément, d’en laisser d’autres quelque part derrière.

Mais quelque chose d’intéressant peut arriver lorsque nous récupérons un morceau de territoire qui manquait : le problème lui-même peut changer.

« Pourquoi nos employés quittent-ils? » pourrait devenir : « Qu’est-ce qui, dans notre environnement actuel, produit continuellement des conditions qui favorisent leur départ? »

Même situation.

Pourtant, nous ne cherchons déjà plus la même chose.

Et si nous ne cherchons plus la même chose, les possibilités changent elles aussi.

Combien coûte un territoire amputé?

Voilà une ligne que j’aimerais beaucoup voir apparaître dans un état financier :

« Coûts occasionnés par ce que nous n’avons pas pensé à regarder. »

Dommage, elle n’existe pas.

Elle serait fascinante.

Pourtant, nous les payons, ces coûts. Une technologie implantée pour régler un problème qui n’était pas technologique, une formation destinée à corriger un comportement produit ailleurs, du recrutement supplémentaire pour compenser une mauvaise répartition du travail, des heures de gestion consacrées encore et encore aux mêmes tensions ou un programme qui atténue suffisamment un symptôme pour le rendre tolérable sans jamais modifier ce qui le produit.

Et nous payons aussi ce qui entre beaucoup moins facilement dans un chiffrier : la fatigue qui s’accumule, la frustration, le cynisme, le désengagement, la perte de confiance. Les gestionnaires ont l’impression d’avoir tout essayé. Les employés voient passer une autre initiative pour régler un problème qu’ils ne reconnaissent même pas dans la façon dont on le leur présente.

Puis une autre.

Et peut-être une autre.

À force de résoudre ce que nous voyons sans trouver ce qui produit ce que nous voyons, nous pouvons même finir par croire que le problème est insoluble.

Alors qu’il est peut-être simplement situé dans le morceau de la carte que nous n’avons jamais regardé.

Plus d’informations. Vraiment?

La réponse semble presque évidente : recueillons davantage d’informations. Ajoutons des indicateurs, consultons davantage de personnes, analysons plus de données et utilisons maintenant l’intelligence artificielle pour traiter tout ça.

Pourquoi pas?

Mais plus d’informations ne garantit pas nécessairement plus de visibilité.

Cent personnes peuvent regarder dans la même direction. Plusieurs analyses peuvent partir de la même prémisse. Plusieurs tableaux de bord peuvent mesurer différentes manifestations du même phénomène. Nous pouvons même demander à plusieurs intelligences artificielles de répondre à une question sans jamais nous demander pourquoi nous avons décidé que c’était cette question-là qu’il fallait poser.

Nous aurons peut-être augmenté notre capacité d’analyse, notre vitesse, notre précision et notre productivité.

Super.

Mais avons-nous récupéré le morceau manquant de la carte?

Pas nécessairement.

Et voilà probablement l’idée qui me dérange le plus dans tout ceci :

On peut devenir extraordinairement efficace dans la mauvaise direction.

Nous célébrons l’efficacité, et avec raison. Nous cherchons à aller plus vite, à mieux utiliser nos ressources, à automatiser certaines tâches et à réduire les pertes. Mais l’efficacité possède une limite assez brutale : elle ne choisit pas la destination.

Elle nous permet seulement de progresser plus efficacement vers celle que nous avons choisie.

Une mauvaise direction parcourue lentement nous éloigne de notre destination. Une mauvaise direction parcourue avec une efficacité remarquable nous en éloigne simplement beaucoup plus rapidement. Probablement avec de magnifiques indicateurs pour nous confirmer à quel point nous avançons bien.

Cocasse.

Un peu moins lorsqu’on paie la facture.

Nous investissons énormément pour obtenir de meilleures réponses. Nous développons nos outils, nos processus, nos compétences, nos systèmes et maintenant nos intelligences artificielles.

Combien investissons-nous pour vérifier si nous répondons aux bonnes questions?

Nos cartes seront toujours incomplètes

Je ne propose pas de tout remettre en question jusqu’à ce que plus personne n’ose prendre une décision. Ce serait une drôle de façon d’améliorer les choses.

Je ne crois pas davantage qu’il soit possible d’obtenir un portrait parfaitement complet d’une situation. Il y aura toujours des informations manquantes, des perspectives auxquelles nous n’aurons pas accès, des changements impossibles à anticiper et, surtout, des choses que nous ne saurons même pas chercher.

Nos cartes seront toujours incomplètes.

La question n’est donc pas de tout voir.

La question est peut-être de savoir si ce qui manque pourrait changer ce que nous sommes sur le point de faire.

Parce qu’il existe une différence considérable entre travailler sur un territoire incomplet en sachant qu’il l’est et travailler sur un territoire incomplet en croyant qu’il représente tout le territoire.

Dans le premier cas, une nouvelle information peut encore déplacer notre compréhension. Une contradiction peut avoir sa place. Quelqu’un peut arriver avec une observation agaçante qui ne cadre absolument pas avec notre belle explication et, justement pour cette raison, mériter qu’on l’écoute.

Dans le second, nous devenons surtout meilleurs pour répondre à la question que nous avons déjà choisi de poser.

Et nous pouvons devenir très, très bons à cela.

Alors, que vois-je?

Revenons à notre jeu.

La carte est devant nous, remplie d’objets, et quelqu’un annonce : « Trouvez la clé. » Tout le monde cherche jusqu’à ce qu’une personne la repère et s’exclame : « Je l’ai! »

Dans le jeu, elle mérite son point. C’est exactement ce qu’on lui demandait de faire.

En entreprise, je me demande parfois si la personne qui devrait obtenir le point n’est pas plutôt celle qui continue à regarder la carte quelques secondes de plus et finit par demander :

« Attendez… pourquoi cherchons-nous une clé? »

Parce qu’avant une décision, il y a un problème formulé. Avant ce problème, il y a un territoire que nous avons réussi à percevoir. Ce territoire influence les possibilités qui nous seront accessibles, qui influenceront à leur tour notre décision, nos actions et finalement notre capacité à nous adapter.

Observation → territoire perçu → problème formulé → possibilités accessibles → décision → action → adaptation.

Nous investissons énormément dans les étapes situées à droite de cette chaîne. Les solutions, les outils, l’exécution, la performance, l’adaptation. Toujours mieux. Toujours plus vite.

Je propose simplement que nous retournions, de temps en temps, complètement à gauche.

Au tout début.

Parce que si le territoire est amputé dès le départ, à quel endroit de cette chaîne croyons-nous pouvoir récupérer ce qui n’y est jamais entré? Alors, la prochaine fois que quelque chose vous semblera évident, regardez peut-être la carte quelques secondes de plus.

Pas nécessairement pour trouver une meilleure réponse.

Peut-être simplement pour vous demander :

Qu’est-ce que je ne vois pas encore?

Et surtout :

Qu’est-ce que je devrais voir?

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