La détresse au travail n’est pas nouvelle. Les burnouts non plus. 

Ce qui est nouveau, c’est qu’on n’arrive plus à faire semblant que ça va passer. 

On parle beaucoup de santé mentale.
On parle de déconnexion.
On parle de mieux-être. 

La vérité, on ne peut plus faire comme avant. On ne peut plus continuer à proposer plus de structure, plus de cadres, plus de contrôles, en espérant que ça règle le fond du problème. 

STOP. 

Et si, au lieu d’ajouter des solutions, on faisait un vrai tour complet — une analyse en profondeur, un vrai 360 pour regarder ce qui, dans les organisations, contribue encore à l’épuisement ? 

Un signal qu’on ne peut plus ignorer 

Selon un sondage Léger mené pour l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (2025), 44 % des travailleurs québécois disent sentir une pression pour rester connectés en dehors de leurs heures normales de travail. 

Pas parce qu’ils aiment trop travailler.
Pas parce qu’ils ne savent pas gérer leur temps. 

Mais parce que quelque chose, dans la façon dont le travail est organisé, ne permet plus vraiment de décrocher. 

Quand près d’une personne sur deux ressent cette pression, ce n’est pas un problème individuel.  C’est un signal de fond. Un signal qui dépasse l’entreprise. Un signal qui parle de notre rapport collectif au travail. 

Le faux problème qu’on continue de regarder 

Depuis des années, on veut améliorer les choses. Et je ne doute pas de la sincérité des intentions. 

Mais on continue de regarder le problème sous le même angle. 

On parle de :

• résilience;
• motivation;
• gestion du stress;
• soutien humain. 

Pendant ce temps, on maintient des contextes de travail qui obligent les gens à rester en alerte,
même quand ils ne sont plus au travail. 

Le problème n’est pas l’effort des individus. Le problème, c’est l’angle par lequel on aborde encore la situation. 

On cherche plus de structure, plus d’encadrement, plus de contrôle… au lieu de libérer le fonctionnement humain.  

Le vrai tour de la question 

Quand on prend le temps de regarder honnêtement comment les organisations fonctionnent, les mêmes incohérences apparaissent. 

Encore.
Et encore. 

Des rôles flous, qui changent sans jamais être clairement redéfinis. 

Des attentes contradictoires :
– être autonome, mais toujours demander la permission ;
– prendre des initiatives, mais ne pas sortir du cadre ;
– être engagé, mais ne pas déranger. 

Des valeurs affichées sur les murs… mais qu’on ne voit ni dans les décisions ni dans les comportements. Parce que la culture, ce n’est pas ce qui est écrit. C’est ce qu’on observe. 

Des structures conçues pour l’efficacité, qui créent surcharge, friction et rigidité, parce que l’humain n’a jamais été au centre de leur conception. 

Et des organisations qui demandent aux gens de s’adapter.
Encore.
Toujours. 

La vraie question devient alors :
👉 avons-nous atteint le point de rupture ? jusqu’où cette adaptation peut-elle aller sans briser l’humain ? 

Quand l’humain s’adapte trop, il s’épuise 

À force de s’adapter, quelque chose finit par céder. 

Fatigue mentale.
Stress diffus, difficile à nommer.
Tensions entre collègues.
Baisse d’énergie, même chez les plus engagés. 

Puis, tranquillement :

• perte de sens,
• irritabilité,
• retrait. 

Ce n’est pas un manque de volonté. 

C’est un désalignement entre l’humain et des organisations conçues sans tenir compte du fonctionnement humain. Des organisations pensées surtout pour la tête — le savoir, l’efficacité, le contrôle —non pas pour des humains qui fonctionnent avec la tête, le cœur et l’instinct d’action. 

Une réflexion qui date… et qui persiste 

Il y a plus de 12 ans, dans mon livre Défi d’entreprise : croître en équilibre, ces déséquilibres étaient déjà visibles. 

Les outils se multiplient.
Les discours évoluent. 

Mais les problèmes demeurent, et les effets sur les humains sont restés les mêmes. 

Le cas Richard (histoire vraie) 

Richard aimait la vente, connaissait la vente et performait en vente. Mais il forçait constamment son fonctionnement. Sans s’en rendre compte. 

Son test conatif a révélé un talent naturel en analyse de systèmes, très loin d’un rôle de vente. 

Richard avait été diagnostiqué fatigue chronique quinze ans plus tôt. 

Un an après notre rencontre :

• il avait changé de rôle,
• il n’était plus fatigué,
• il avait de l’énergie,
• il avait retrouvé une vie personnelle. 

Richard avait postulé chez SPCTE pour un poste de directeur des ventes. 

Je l’ai appelé en sachant que je ne l’embaucherais pas.
Je lui ai dit clairement : 

« Si je t’embauche en vente, je vais te rendre malade. » 

Je l’ai rencontré quand même.
Parce que l’alignement humain passe avant les titres et les besoins organisationnels. 

Continuer sur la même voie n’est plus une option 

Les organisations ne manquent pas de bonne volonté. 

Mais tenter d’améliorer les choses sans revoir les incohérences, c’est demander aux gens de continuer à s’adapter… jusqu’à l’épuisement. 

Faire une analyse réelle et complète — un vrai 360, c’est revoir la conception même du travail, des rôles, des structures, et de la place réelle accordée à l’humain. 

L’alignement n’est pas un luxe.
C’est une condition de santé, de performance et de durabilité. 

STOP. 

Ce ne sont pas les humains qui doivent continuer de s’adapter.
Ce sont des organisations, conçues sans eux, qui doivent maintenant se renouveler.