Bien que la planification stratégique se veuille une activité mobilisatrice, il faut demeurer vigilant pour ne pas provoquer l’effet contraire. Terminer l’exercice avec 15 objectifs, 45 initiatives et plus de 200 projets pour débuter la prochaine année n’est pas nécessairement sain et motivant ! 

Avant d’aller plus loin dans le propos, une analogie avec la coutume occidentale des bonnes résolutions de la nouvelle année est de mise. À chaque passage à la nouvelle année, la personne prend un temps de réflexion pour revoir son cheminement, sa situation, ses désirs. Le 1er janvier, la personne prend un engagement envers elle-même pour atteindre un objectif personnel. En 2007, une étude menée par Richard Wiseman, de l’Université de Bristol, impliquant 3 000 personnes, a montré que 88 % des résolutions de la nouvelle année échouaient [1]. 

Les échanges avec plusieurs personnes sur le sujet démontrent que le départ se fait souvent en lion pour faire place à l’abandon en cours d’année. Si de nombreuses résolutions sont prises, elles sont généralement abandonnées plus rapidement. En discutant des réussites, il est intéressant de constater que certains éléments clés reviennent. Le taux de succès semble augmenter selon le réalisme de l’objectif, le support et l’accompagnement reçus, la qualité de la priorisation et les bénéfices constatés. Donc, pour respecter sa résolution, il faut être motivé et y croire, bien définir les activités à réaliser dès le départ, libérer du temps, revoir sa priorisation, être accompagné et constater des bénéfices. Ce qui s’applique à un individu devrait-il s’appliquer aussi à un groupe de personnes ?

La planification stratégique est un processus qui peut faire toute la différence dans l’évolution de l’organisation et celle des employés. Toutefois, pour en tirer le maximum de bénéfices, il faut viser l’équilibre entre les opérations et les projets à réaliser pour atteindre les objectifs d’affaires d’un côté et les ressources humaines et leurs besoins de l’autre.

Image de Geralt